Strategie di diffusione della tecnologia per i CIO e la mentalità del VC

Il pensiero del capitale di rischio era una questione di destino geografico per Samsara, una società IoT industriale con sede a San Francisco.

“Naturalmente assumiamo questa mentalità da VC”, ha affermato Stephen Franchetti, CIO di Samsara. “Viviamo in un’area del paese in cui ci sono molti VC focalizzati sulle tecnologie emergenti, quindi le relazioni con quei VC e le reti di altri CIO diventano davvero importanti”.

La familiarità ha portato al successo nel caso di Samsara. L’incontro periodico con i VC e altri partner esterni aiuta l’azienda a rimanere al passo con i campi, dalla sicurezza all’intelligenza artificiale, ha osservato Franchetti. Le discussioni con i VC aiutano anche Samsara a capire quali startup nel portafoglio di un investitore si adattano meglio alle sue esigenze. Questo aiuta a popolare un imbuto di ideazione, costituito da startup e approcci tecnologici. L’azienda può quindi selezionare le offerte più promettenti per le proprie esigenze aziendali e prepararsi per i test iniziali e la diffusione della tecnologia, il processo mediante il quale una tecnologia si diffonde all’interno di un’azienda.

“Puoi ottenere una buona comprensione di quali saranno le tecnologie emergenti applicabili per i tuoi casi d’uso particolari o punti deboli, e poi passare rapidamente a una prova di concetto”, ha affermato Franchetti.

Il pensiero VC nella diffusione della tecnologia

Sebbene il pensiero VC influenzi il funnel e la shortlist delle startup, può anche svolgere un ruolo nella fase di diffusione della tecnologia. Questo processo inizia spesso con un POC, passa a un’implementazione limitata e, se tutto va bene, a un’implementazione su larga scala.

La diffusione della tecnologia è il punto in cui il rischio rispetto alla ricompensa viene messo maggiormente a fuoco. Prendi la giusta decisione di investimento e i profitti possono spingere un’azienda molto più avanti dei suoi rivali. Uno studio di Accenture ha rilevato che i leader digitali crescono a un ritmo cinque volte superiore rispetto ai ritardatari digitali. Ma anche le iniziative tecnologiche possono mancare il bersaglio.

“Solo parlando con i dirigenti IT, ti imbatti sempre in programmi di grandi dimensioni che sono andati in fumo”, ha dichiarato Tony Olzak, CTO di Trace3, una società di consulenza a Irvine, in California.

Milioni di dollari e più anni vengono investiti in enormi sforzi che falliscono, in modo spettacolare. Invece, i CIO devono “mantenere piccolo il raggio dell’esplosione”, ha affermato Olzak.

Mantieni il raggio dell’esplosione piccolo.

Tony OlzakCTO, Trace3

Seguendo un percorso simile ai round di finanziamento di una startup, le organizzazioni dovrebbero iniziare in piccolo ed espandersi gradualmente man mano che la tecnologia si dimostra valida. Quella traiettoria inizia con il capitale di avviamento, progredisce verso livelli crescenti di investimento nei round di serie A, B, C e continua fino a un evento di liquidità come un’IPO o un’acquisizione.

“Inizia con questo problema molto mirato in modo da attaccarlo con la minor quantità di denaro possibile”, ha consigliato Olzak ai responsabili della tecnologia. Se le cose si risolvono, possono passare ai successivi round di finanziamento.

Un’altra dimensione dell’approccio del portafoglio VC è il tempo. I CIO potrebbero allocare le loro spese tecnologiche in base a orizzonti di investimento di un anno, due anni e cinque anni, ad esempio, ha osservato Sanjay Srivastava, chief digital strategist di Genpact, una società di servizi professionali con sede a New York. L’ottanta per cento dei finanziamenti potrebbe essere assegnato a investimenti a breve e medio termine, con il 20% riservato a investimenti a più lungo termine.

‘Questo [investment] il rischio è molto più alto nel portafoglio quinquennale, minore nel medio termine e inesistente nel breve termine”, ha affermato.

Grafico che mostra le fasi del funnel di ideazione e della diffusione della tecnologia
La diffusione tecnologica, fatta bene, porta a compimento l’imbuto di ideazione.

Pfizer, partnership startup in espansione, investimento

Il rapporto tra il gigante farmaceutico Pfizer e la startup israeliana CytoReason, dimostra questa progressione graduale. Pfizer ha stipulato un accordo con CytoReason, una società di Tel Aviv che sviluppa modelli di malattie computazionali, per collaborare allo sviluppo preclinico di un farmaco.

Pfizer doveva prendere di mira una malattia che sarebbe stata un buon candidato per un farmaco in fase di sviluppo. Gli scienziati della startup hanno analizzato molteplici confronti nel suo database, valutando una varietà di malattie, ha affermato Yael Villa, CTO di CytoReason. Il processo per trovare la soluzione migliore ha richiesto un paio di mesi, ha affermato Villa, osservando che il processo richiederebbe in genere un paio d’anni.

Quel progetto ha contribuito a spianare la strada a un accordo di collaborazione del 2019, che CytoReason ha descritto all’epoca come potenzialmente del valore di “milioni a due cifre” di dollari. Nel settembre 2022, Pfizer ha presentato un accordo ampliato per utilizzare la tecnologia AI di CytoReason per i suoi programmi di sviluppo di farmaci. La relazione aggiornata, che prevede anche un investimento azionario di $ 20 milioni, potrebbe valere fino a $ 110 milioni nei prossimi cinque anni: Pfizer ha la possibilità di concedere in licenza la piattaforma AI di CytoReason e i modelli di malattia durante quel periodo di tempo.

Emerging Science Leads di Pfizer, un team di dottori di ricerca e medici, cerca opportunità di collaborazione all’interno del mondo accademico e dell’industria delle biotecnologie, valutando le corrispondenze per le organizzazioni di ricerca e sviluppo di Pfizer, ha affermato un portavoce dell’azienda. I team di ricerca e sviluppo “si sono concentrati strategicamente sull’intelligenza artificiale, oltre a coltivare partnership”, ha aggiunto il portavoce.

Individuare clienti ideali, mercati per favorirne la diffusione

Le fasi di diffusione della tecnologia e di investimento dovrebbero tenere conto anche dei clienti e dei mercati. Le startup con una visione confusa dei loro acquirenti probabilmente svilupperanno prodotti che non soddisfano le loro esigenze. I VC chiedono ai candidati agli investimenti il ​​loro profilo di cliente ideale (ICP) e CIO e CISO potrebbero considerare la stessa domanda quando si tratta di startup tecnologiche emergenti.

Le startup di sicurezza informatica, ad esempio, tendono a creare prodotti che “risolvono i problemi in un modo più difficile”, ha affermato Ross Hosman, un CISO che ha fornito consulenza alle società in fase iniziale nell’ambito di Silicon Valley CISO Investments, un gruppo di angel investor. Ma le startup farebbero meglio a concentrarsi su un semplice problema CISO quotidiano, piuttosto che far bollire il proverbiale oceano, ha osservato.

“Una delle mie domande a ogni azienda è: qual è il tuo ICP?” Osman ha osservato. “Assicuriamoci di costruire il prodotto in base a questo.”

Garantire una corrispondenza tra prodotto e caso d’uso è una cosa, ma seguire l’adozione può rivelarsi un’altra. A Samsara, Franchetti ha affermato di pensare alla diffusione della tecnologia in termini di total addressable market (TAM). Tale approccio pone il CIO nel ruolo di un direttore generale, con gli utenti-clienti di un’azienda che diventano il mercato.

“Qual è la popolazione totale di utenti che stiamo effettivamente prendendo di mira?” chiese Franchetti. “Penso che a molte organizzazioni IT manchi questo passaggio. Siamo costantemente concentrati su alcuni aspetti tecnici dell’implementazione della tecnologia e poi passiamo al progetto successivo rispetto a, come possiamo effettivamente garantire il successo dell’implementazione della tecnologia? Come lo facciamo rimanere all’interno di quel mercato indirizzabile totale?”

I dirigenti IT discutono delle fasi della diffusione della tecnologia

Misurare la penetrazione del mercato

Comprendere il TAM è il primo passo. Successivamente, il team IT deve determinare la penetrazione nel mercato della tecnologia dopo l’implementazione iniziale e nel tempo. Se la penetrazione del mercato è solo del 5% o del 10%, i responsabili della tecnologia possono iniziare a concentrarsi sugli ostacoli che impediscono un’adozione più ampia, ha affermato Franchetti. Le organizzazioni possono quindi offrire formazione o migliorare l’esperienza dell’utente per stimolare l’accettazione della tecnologia.

“Ci sono alcune tecnologie di natura più complessa che richiedono un certo grado di formazione”, ha affermato Franchetti.

Ma Franchetti ha affermato di ritenere che l’esperienza dell’utente sia l’aspetto più importante dell’implementazione della tecnologia.

“Le organizzazioni IT vivono e muoiono sulla base dell’esperienza utente associata ai servizi che producono”, ha affermato. “E noi, come organizzazione IT, dobbiamo assumere un ruolo attivo e possedere quell’esperienza.

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